La economía es una herramienta útil para entender los conflictos, como muestra un nuevo libro

10 de julio de 2025 The Economist

En todas las actividades humanas, la guerra es la menos racional. Cuesta una fortuna. Propaga la muerte y la miseria desde los campos de exterminio de Sudán hasta los túneles de Gaza. A menudo se inicia por arrogancia personal o por ciego celo patriótico: piense en la invasión napoleónica de Rusia o en la decisión de Japón en 1941 de provocar una guerra con una superpotencia a la que no podía esperar derrotar. Por lo tanto, se podría pensar que la economía, una disciplina asociada con el interés propio racional, tendría poco que decir al respecto. Estarías equivocado, argumenta Duncan Weldon, ex escritor y colaborador ocasional de The Economist, en "Blood and Treasure".

Los economistas piensan mucho en los incentivos, al igual que los soldados. Cuando las ciudades italianas contrataron mercenarios para luchar en sus guerras en el siglo XV, los condottieri, o líderes mercenarios, idearon una compleja estrategia de fintas y retiradas para desequilibrar al enemigo. Al menos, eso es lo que decían que estaban haciendo. Aunque citaban sombríamente la historia militar romana y griega para justificar sus acciones, en realidad solo querían evitar la batalla. Se les pagaba de cualquier manera, al igual que a las espadas alquiladas del otro lado. Por acuerdo tácito, seguían sin luchar, y se enriquecieron. Algunos luego derrocharon en consumos conspicuos, como las pinturas de Leonardo da Vinci, ayudando así a financiar el Renacimiento.

A veces una estrategia militar parece irracional, pero no lo es. Pensemos en la reticencia de Francia a adoptar el arco largo. Los arqueros ingleses masacraron a un ejército francés mucho más grande en la batalla de Agincourt en 1415. Los franceses deberían haberlo visto venir, ya que los ingleses habían hecho exactamente el mismo truco en la batalla de Crécy, 69 años antes. Un arco largo era difícil de dominar, pero un arquero hábil podía disparar seis tiros en el tiempo que tardaba un ballestero en disparar uno. Los reyes ingleses exigían a sus súbditos masculinos que practicaran tiro con arco todas las semanas. Los reyes franceses, por el contrario, lo desalentaron.

Da la casualidad de que el que perdió en Agincourt era conocido como Carlos el Loco. Pero su política de no arco largo fue bastante sensata, argumenta Weldon. Francia era inestable. Los reyes tenían que preocuparse más por las amenazas internas que por las extranjeras. Lo último que querían era legiones de campesinos que pudieran masacrar a los caballeros montados con armas que pudieran fabricar fácilmente en casa. En Inglaterra la monarquía era más segura (al menos, hasta la Guerra de las Rosas), por lo que los reyes preferían el arma que les ayudaría a ganar las guerras extranjeras.

Los incentivos también son importantes en otros tipos de conflictos. Los piratas del siglo XVIII también querían evitar los combates. No solo era peligroso; Corría el riesgo de hundir el buque que intentaban capturar, hundiendo todas esas piezas de ocho en las profundidades. Amenazaron con masacrar a las tripulaciones que se resistieran, pero perdonar a los que se rindieron sin luchar. Para comunicarlo con claridad, independientemente de las barreras lingüísticas, adoptaron la bandera Jolly Roger, uno de los primeros ejemplos de marca global eficaz.

La victoria, en el mito popular, depende del coraje y la habilidad excepcionales de la nación a la que pertenece el creador de mitos. El Sr. Weldon ofrece explicaciones más convincentes. Los vikingos, por ejemplo, tuvieron éxito no porque se volvieran "locos" y corrieran a la batalla terriblemente desnudos, sino porque tenían dos ventajas sobre sus víctimas anglosajonas. Primero, no eran cristianos. No tenían reparos en asaltar las iglesias, que estaban llenas de tesoros y prácticamente sin vigilancia, ya que los lugareños consideraban un sacrilegio saquearlas.

En segundo lugar, los barcos vikingos eran los cazas furtivos de la Edad Media. Un barco convencional tocaría tierra dondequiera que los vientos dominantes lo llevaran, y luego tendría que arrastrarse a lo largo de la costa hacia su objetivo, dando a sus víctimas suficiente tiempo para esconderse. Un barco vikingo, por el contrario, podía usar sus velas durante la mayor parte del viaje y luego cambiar a remos cuando aún estaba en el horizonte. Por lo tanto, un monasterio podía tener solo un par de horas de aviso de que estaba a punto de ser asaltado.

Los triunfos militares de los mongoles se han atribuido a veces a su equitación. Los arqueros montados corrían, soltaban una lluvia de flechas y huían corriendo, una táctica devastadora. Pero la logística importaba más, especialmente "la fácil disponibilidad de nuevos montajes". En 1300 el imperio mongol tenía la mitad de los caballos del mundo: tal vez 20 por cada guerrero. Así, la gran horda podía barrer la estepa a un ritmo de 80 a 100 kilómetros por día, mientras que sus enemigos apenas lograban diez. Weldon argumenta que, al unificar Eurasia y promover el comercio entre China y Europa, Genghis Khan fue el "padre de la globalización".

A finales del siglo XVIII y principios del XIX, la Royal Navy británica dominaba las olas. Entre 1793 y 1815, perdió un barco por cada siete buques enemigos que destruyó o capturó. Si nos fijamos sólo en los grandes "navíos de línea", la proporción era de uno a 33. Una vez más, la razón no es que los marineros británicos fueran más valientes que los franceses, sino que los incentivos de sus comandantes eran diferentes. Un capitán francés que entregó su barco se enfrentaba a la pena de muerte, por lo que los astutos evitaron la batalla. A los capitanes británicos se les daba una gran parte del valor de los barcos que capturaban, lo que los hacía más agresivos.

Aunque la economía es una herramienta útil para entender la guerra, los economistas individuales a menudo la han malinterpretado. Walt Rostow, un economista estrella que se convirtió en asesor de seguridad nacional del presidente Lyndon Johnson, pensó que la guerra de Vietnam podría ganarse bombardeando la base industrial del norte hasta convertirla en cenizas. Entendió mal los incentivos en juego. Ho Chi Minh, el líder de Vietnam del Norte, se preocupaba mucho más por unir al país bajo el régimen comunista que por proteger los puentes y las fábricas en el norte. Y cuanto más duro golpeaba Estados Unidos a los comunistas, más ayuda les enviaban la Unión Soviética y China. Ni siquiera el lanzamiento de cientos de kilogramos de explosivos por vietnamita fue suficiente para evitar la eventual derrota de Estados Unidos.

Una y otra vez, el Sr. Weldon detecta la mano invisible detrás de las hostilidades. Sin embargo, descuida una herramienta especialmente útil: la teoría de la elección pública. Esta idea, por la que James Buchanan ganó un premio Nobel en 1986, sostiene que muchas políticas existen porque benefician a los responsables de la toma de decisiones interesados en lugar de a las personas a las que deben servir.

Pensemos en la invasión de Ucrania por parte de Vladimir Putin. No estaba en el interés de Rusia: ha costado 1 millón de bajas rusas y ha convertido a Rusia en un paria en Occidente, dependiente de China para mantenerse a flote. Putin la inició por razones egoístas: soñaba con pasar a la historia como un gran conquistador, y sabía por experiencia que una guerra podía ganarle una ráfaga de apoyo patriótico y una excusa para llamar traidores a los disidentes y encarcelarlos. Lo que era irracional para Rusia tenía mucho sentido para su belicista en jefe. Desgraciadamente, dado que el suministro de líderes terribles excede en gran medida la necesidad de ellos, las guerras seguirán estallando. A veces, la ciencia lúgubre ofrece conclusiones sombrías.